美國(guó)ECCO設(shè)計(jì)公司總裁陳秉鵬
陳秉鵬 (Eric Chan)長(zhǎng)期活躍于多項(xiàng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域。他是克蘭布魯克藝術(shù)學(xué)院(Cranbrook Academy of Art)的設(shè)計(jì)學(xué)碩士。畢業(yè)后即屢獲各類獎(jiǎng)項(xiàng)，包括《I.D.雜志》年度榮譽(yù)和美國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)家協(xié)會(huì)(IDSA)設(shè)立的IDEA獎(jiǎng)。陳秉鵬還同時(shí)擔(dān)任多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立的工業(yè)設(shè)計(jì)委員會(huì)的顧問。此外，他還是紐約市普拉特學(xué)院(Pratt Institute)、賓夕法尼亞州藝術(shù)大學(xué)以及位于北京的中央美術(shù)學(xué)院客座講師。他的設(shè)計(jì)成果被多家博物館永久收藏，其中包括加拿大蒙特利爾裝飾藝術(shù)博物館、以色列博物館、倫敦設(shè)計(jì)博物館、庫(kù)珀-休伊特國(guó)立設(shè)計(jì)博物館以及紐約的現(xiàn)代藝術(shù)博物館。以下為蔣顯斌與美國(guó)ECCO設(shè)計(jì)公司總裁陳秉鵬的對(duì)話全文： Q：請(qǐng)問您祖籍哪里？ A：我在中國(guó)出生，中國(guó)香港長(zhǎng)大。香港理工大學(xué)畢業(yè)。然后去念美國(guó)密西根的Cranbrook Academy of Art。這已經(jīng)是二十年前左右的事了。 Q：您何時(shí)創(chuàng)立ECCO？ A：大概十七年前。我們從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、用戶空間等方面的業(yè)務(wù)。 Q: ECCO設(shè)計(jì)公司的經(jīng)營(yíng)理念是什么？ A: 工業(yè)設(shè)計(jì)也好，產(chǎn)品設(shè)計(jì)也好，不論是哪種設(shè)計(jì)，都有一些基本的邏輯。在設(shè)計(jì)與人的關(guān)系方面，不僅包括性能、可用性、安全性、功能等基本因素，還有情感化、人性化的關(guān)聯(lián)。了解這些面向非常重要。除此之外，還必須有一些具體的方法論。 設(shè)計(jì)需要拿出說有服力的解決方案。我們必須充分了解用戶的需求，必須很好地幫助客戶品牌與市場(chǎng)進(jìn)行溝通，以及全面地設(shè)計(jì)其與消費(fèi)者之間各種“接觸點(diǎn)”(Touch Points)的關(guān)聯(lián)性。這種“接觸點(diǎn)”的體驗(yàn)不僅指用戶使用產(chǎn)品的體驗(yàn)，還包括選購(gòu)體驗(yàn)、購(gòu)買體驗(yàn)、打開包裝的體驗(yàn)、和其它體驗(yàn)。我們?cè)诳萍籍a(chǎn)品的設(shè)計(jì)上和面對(duì)制造業(yè)聯(lián)系有很強(qiáng)的實(shí)力。 即使是設(shè)計(jì)最基本的產(chǎn)品，我們都試圖設(shè)計(jì)出最有說服力的解決方案，簡(jiǎn)單舉訂書機(jī)設(shè)計(jì)為例(如下圖)
要能讓它立著，也能躺著，能以多元方式使用。研究顯示我們的使用者桌面空間不大且要互動(dòng)的人很多，于是設(shè)計(jì)讓人方便攜帶、四處移動(dòng)等，務(wù)使其很有趣又很簡(jiǎn)單，在各種市場(chǎng)、讓各個(gè)年齡層都具有其親和力。 我們還涉足許多日常的生活用品，比如幫助人們清潔牙齒的電動(dòng)牙刷和一些醫(yī)療器械，以及運(yùn)用不同材料的或制造方法的而能帶給人與眾不同感受的日用品等等。 Q：就我所知，這款電動(dòng)牙刷成為高露潔的一款走俏產(chǎn)品。 A：沒錯(cuò)，銷路非常好。百萬銷量。
再來看這個(gè)是摩托羅拉以前的傳呼機(jī)，我們?cè)谙肴绾卧诩夹g(shù)上改進(jìn)它。我們進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)人們?cè)谑褂脗骱魴C(jī)的時(shí)候，聽到傳呼機(jī)響第一個(gè)動(dòng)作不是看信息，而是關(guān)掉聲音。于是我們就設(shè)計(jì)了便于觸摸定位的按鈕，讓人不用看就可以找到按鈕。雖然傳呼技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)有點(diǎn)陳舊了，但當(dāng)時(shí)這款產(chǎn)品已經(jīng)成為摩托羅拉的標(biāo)志性產(chǎn)品之一。 Q: 現(xiàn)在看著這傳呼機(jī)照片，有點(diǎn)像看到家里祖父年輕時(shí)穿著時(shí)髦的衣服的照片。 A:是的(笑)。 Q: 能否談?wù)凟CCO在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)的具體流程與方法？以及何謂影響消費(fèi)者的“接觸點(diǎn)”？ A: 我們?nèi)胧侄际菑挠脩粞芯块_始，做數(shù)據(jù)記錄，這對(duì)我們來說是一個(gè)很重要的部分。我們?nèi)チ私庥脩舻囊庖姡缓笞鰯?shù)據(jù)紀(jì)錄等。我們也做了相當(dāng)多的在線調(diào)查，讓人們填寫、獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，以確定應(yīng)該使用什么樣的銷售策略。在建立品牌資產(chǎn)上，我們研究了與我們相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)品牌，每個(gè)品牌都做到有自己的個(gè)性，從此處再找出我們品牌的個(gè)性定位。 我先前談到了“接觸點(diǎn)”(Touch Points)— 在研究消費(fèi)者在一個(gè)完整的消費(fèi)周期里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們與我們的產(chǎn)品服務(wù)有7、8個(gè)所謂的“接觸點(diǎn)”。 從消費(fèi)者— 1) 產(chǎn)生了想買念頭，著手產(chǎn)品調(diào)研(aware and research)； 2) 發(fā)掘產(chǎn)品并比較(discover and compare)； 3) 走進(jìn)商鋪實(shí)際把玩、感受、了解(store experience)； 4) 買回家打開包裝，商品出籠的體驗(yàn)(open the box experience); 5)使用產(chǎn)品的時(shí)候得到的愉悅體驗(yàn)(enjoyment); 6) 加深他們對(duì)品牌的信任與信心(confidence); 7) 接下來服務(wù)部分是非常重要的(service experience); 8) 最后是愿意重復(fù)購(gòu)買，成為回頭客(repeating purchase)。 而我所謂的“設(shè)計(jì)”，不單指包裝設(shè)計(jì)或產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而是涉及上述各個(gè)層面的全面用戶體驗(yàn)。它是一個(gè)完整的周期。這個(gè)過程其實(shí)更接近是品牌認(rèn)知一種體驗(yàn)過程――你要考慮如何打造一個(gè)品牌，讓別人認(rèn)識(shí)你，例如通過廣告。這樣人們就可以通過廣泛的途徑了解你的品牌，比如通過網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙或者媒體。一個(gè)品牌的樹立某些時(shí)候要依靠許許多多因素，因此需要一個(gè)包含各種關(guān)聯(lián)的完整過程。再看店面，每個(gè)商家都有不同的店面陳列和銷售策略。有些商家大量使用銷售和助理人員，某些則相反。不同的產(chǎn)品也會(huì)有截然不同的銷售解說多寡。因此要考量每個(gè)產(chǎn)品如何宣傳、如何陳列、如何與潛在客戶溝通，如何在包裝設(shè)計(jì)放上恰當(dāng)訊息，使消費(fèi)者作出購(gòu)買決定。我們?cè)鴧f(xié)助LG公司對(duì)其多個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品提供全面設(shè)計(jì)的策略規(guī)劃，諸如品牌，產(chǎn)品，圖標(biāo)，色系(如食物烹調(diào)采暖色系；食物保存采冷色系)，以及所有設(shè)計(jì)該如何應(yīng)用。這項(xiàng)合作非常成功。 這個(gè)EC Phone是多年前我們推出的一個(gè)產(chǎn)品，這是個(gè)非常簡(jiǎn)單的電話設(shè)計(jì)，是一家美國(guó)公司委托制造的。這個(gè)設(shè)計(jì)曾多次獲獎(jiǎng)，還得到了90年代某一次的“年度最佳產(chǎn)品”獎(jiǎng)。它幫助當(dāng)時(shí)的ECCO快速成長(zhǎng)，甚至可以說從這個(gè)產(chǎn)品開始我們的市場(chǎng)就打開了。 我們現(xiàn)在做一些比較高端的跟體育相關(guān)的手機(jī)。如今的市場(chǎng)更加細(xì)分，所以我們需要設(shè)計(jì)不同層級(jí)的手機(jī)。摩托羅拉和Timex手表公司有一個(gè)合作項(xiàng)目名為“手腕科技”(Technology on the Wrist)，我們與他們共同設(shè)計(jì)出了一系列產(chǎn)品，這些系列設(shè)計(jì)可以讓人們通過腕上產(chǎn)品同時(shí)間進(jìn)行語音通訊、查詢時(shí)間、以及檢視健康狀態(tài)等。 我們的角色似乎已不只是設(shè)計(jì)公司，而是逐漸成為概括負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)周邊資源的“聯(lián)絡(luò)官”(Liaison)的角色。例如我們幫助英國(guó)的維京公司(Virgin)將產(chǎn)品打入美國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)槲覀兣c亞洲的制造公司關(guān)系密切，我們負(fù)責(zé)幫他們聯(lián)系技術(shù)工程公司，從產(chǎn)品策略、品牌塑造、技術(shù)制造到用戶行為研究幾乎都由我們一手包辦。 Q：過去幾年我們看到ECCO為英國(guó)Virgin(維京)集團(tuán)以及韓國(guó)LG的設(shè)計(jì)的產(chǎn)品獲得過許多大獎(jiǎng)。談?wù)勀銈冎g的合作？ A：英國(guó)Virgin(維京)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍涉及航空、音樂等多個(gè)領(lǐng)域。他們想將消費(fèi)性電子產(chǎn)品的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到美國(guó)。我們調(diào)查顯示Virgin是屬于娛樂范疇，所以我們重點(diǎn)放在娛樂，尤其音樂是如今人們生活中的一個(gè)重要元素。與其它家電產(chǎn)品相比，音樂的享受在美國(guó)消費(fèi)者的二十四小時(shí)是較平均分配的，而電視或是其他家電則集中在某個(gè)時(shí)間段。長(zhǎng)時(shí)間的音樂使用對(duì) Virgin要建立一種如伴侶般貼近消費(fèi)者的品牌體驗(yàn)有益，因此我們將音樂視作Virgin品牌進(jìn)入美國(guó)的一個(gè)核心。雖然我們也為他們開發(fā)其他產(chǎn)品，但我們相信Virgin是一個(gè)以音樂為核心要素的時(shí)尚品牌。因此我們考察了在各個(gè)領(lǐng)域不同的設(shè)計(jì)語言與品牌個(gè)性，比如—索尼(Sony)的品牌核心是“技術(shù)”，蘋果(Apple)的品牌核心是“創(chuàng)新”，而IBM的品牌強(qiáng)項(xiàng)是“專業(yè)”，那么Virgin的品牌關(guān)鍵是什么？就是“酷”，緊接著根據(jù)產(chǎn)品功能我們發(fā)展一系列的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，多方試驗(yàn)，而與此同時(shí)，蘋果推出了iPod，被公認(rèn)為“酷”的代表，于是我們就再注入了更多地“都市主義”的設(shè)計(jì)風(fēng)格。也就是你們最終看到這最后一系列的設(shè)計(jì)。 Q: 從2000年至今你們贏得的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)中，有許多是幫Herman Miller設(shè)計(jì)的辦公家具。請(qǐng)你談?wù)勣k公家具的設(shè)計(jì)觀念或理念。 A: Herman Miller辦公家具有什么重要性呢？辦公家具就是要幫助人辦事，幫他們?cè)谵k公空間建立團(tuán)隊(duì)和彼此間的關(guān)系，是五人？十五人？大團(tuán)隊(duì)，還是小團(tuán)隊(duì)？同時(shí)我們也協(xié)助建立一個(gè)新的部門，可以讓公司上網(wǎng)去訂購(gòu)，快遞公司UPS三到五天內(nèi)送到。除了這家我們還替其他家具公司設(shè)計(jì)。都是快速成長(zhǎng)的公司。 Q：面對(duì)來自高科技產(chǎn)業(yè)的客戶和傳統(tǒng)如辦公家具的客戶，你們?cè)谔峁┓?wù)時(shí)有什么異同？ A：流程有點(diǎn)不同。如果你是跟高科技公司合作，它們的節(jié)奏非?？?，產(chǎn)品生命周期也比較短。如果你跟比較傳統(tǒng)的公司合作，例如家具公司，則考慮較長(zhǎng)遠(yuǎn)，比較持久的點(diǎn)子，對(duì)他們比較有意義。 再談?wù)凥erman Miller，我們?yōu)镠erman Miller的設(shè)計(jì)作了相當(dāng)深入地研究。如果你賣的是家具，你就要想想家具是做什么用的？你就要盡可能去思考人們將需要什么樣的東西，幫助他們提高效率。事實(shí)上，我們第一個(gè)思考的課題是—未來的重度腦力密集工作者要的是什么。在美國(guó)我們的研究報(bào)告顯示，未來的辦公室里的知識(shí)工作者分了有四階層。最高一層就是我所謂的重度腦力密集工作者。過去一般觀念上公司很大，個(gè)人很小,公司成長(zhǎng)的話，個(gè)人也會(huì)跟著成長(zhǎng)。但放眼未來，公司的資產(chǎn)可能就是那群具有知識(shí)與腦力的個(gè)人了。一家公司能擁有一到兩個(gè)那種腦力不凡的人才，可能就屬幸運(yùn)的了。因此，未來要先讓個(gè)人發(fā)揮最大潛能，才能讓公司發(fā)揮最大潛能。辦公家具的設(shè)計(jì)，也就必須以個(gè)人發(fā)揮為出發(fā)點(diǎn)。 知識(shí)性的團(tuán)隊(duì)工作或許可以看作一個(gè)非常簡(jiǎn)單的流程：大家坐在一起，就某事達(dá)成共識(shí)，完成后再進(jìn)行分享。以問題解決多半依賴團(tuán)隊(duì)合作的形式，不過，個(gè)人單獨(dú)完成的工作在其中也同樣重要，這是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，否則你很難有產(chǎn)出。再者我們研究出工作團(tuán)隊(duì)人數(shù)的最佳數(shù)量范圍，四個(gè)人是最好的。開會(huì)也有最佳人數(shù)范圍，超過十二個(gè)人的會(huì)議就很難有效率的達(dá)成有意義結(jié)論。另外我們有個(gè)很重要的發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樵任覀兌家詾樵谵k公室里，大家坐下來討論，然后再各自去做事。百分之八十的時(shí)間你自己在思考，百分之二十的時(shí)間你在跟別人一起做事，但是事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)是百分之三十的時(shí)間你是自己做事，而百分之五十的時(shí)間是你跟別人一起做事，剩下的時(shí)間就是更大的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，所以大部分時(shí)間都是花在團(tuán)隊(duì)合作上的。而大家以為團(tuán)隊(duì)合作多半發(fā)生在會(huì)議室里，其實(shí)不然，我們的分析顯示最多的團(tuán)隊(duì)合作是發(fā)生在你個(gè)人的辦公空間里。而過去這巨大的需求卻被忽略了。所以我們?yōu)镠erman Miller設(shè)計(jì)的個(gè)人辦公家具就解決這個(gè)重要的需求。 Q：這個(gè)市場(chǎng)的策略難道不應(yīng)該是由家具公司自己去思考出來的嗎？ A：這完全不是市場(chǎng)的議題。這是行為模式的議題。市場(chǎng)在不同的公司有不同的內(nèi)容。有些公司的市場(chǎng)就是—給我一個(gè)產(chǎn)品，我想方設(shè)法把它賣出去，也就是產(chǎn)品營(yíng)銷推廣。而所謂的產(chǎn)品市場(chǎng)則是一門研究未來產(chǎn)品需求的學(xué)問，研究用戶將來的行為會(huì)不會(huì)發(fā)生改變。有些先進(jìn)的公司會(huì)把設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和工程技術(shù)人員組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來組合成產(chǎn)品市場(chǎng)的功能；也有的公司還會(huì)讓設(shè)計(jì)師來做新產(chǎn)品創(chuàng)新的工作，因?yàn)槭袌?chǎng)往往能想能賣，至于應(yīng)該制造的產(chǎn)品是什么，賣的產(chǎn)品是什么，卻未必知道如何下手。因此，我們反而是思考使用者到底要什么的人，思考未來需求會(huì)是什么樣，然后我們主動(dòng)提出整體概念與建議方案。以前設(shè)計(jì)是被動(dòng)的，當(dāng)有技術(shù)出爐，就是奉命把它設(shè)計(jì)得漂亮些讓它好賣一點(diǎn)，現(xiàn)在變?yōu)樯嫌?，可以處于產(chǎn)品戰(zhàn)略的位置。當(dāng)大家有同等的科技，有同等的貨架陳列空間，你要做出科技熱賣產(chǎn)品，必須知道大家需求什么。 Q：你們?cè)诟蛻艉献鲿r(shí)，是怎么展開工作的？客戶會(huì)先給你們一個(gè)大概的方向嗎 A：有時(shí)候沒有方向，有時(shí)候是我們給他們定下方向，有時(shí)候則是由他們給我們一個(gè)很開放的方向。 Q：那是在簽合約之前還是之后？ A：要看我們跟客戶的關(guān)系，如果是很多年的合作他們知道我們可以做什么，他們會(huì)來跟我們說，設(shè)計(jì)一把椅子吧，或是設(shè)計(jì)一張桌子吧。我們就會(huì)問他們，為何要一張桌子？這個(gè)桌子的用途是什么？它的目標(biāo)使用者是誰？他們會(huì)說，噢，那么我們一起來分析一下吧。于是我們就進(jìn)行研究。 Q：聽來你們的工作重點(diǎn)之一是負(fù)責(zé)問問題。問所有該問的問題。 A：正是如此。有些公司他們本來以為他們知道自己在賣什么，后來談深入了他們會(huì)說天啊，當(dāng)初怎么會(huì)這樣想？所以我們常常是跟客戶的CEO對(duì)話。我們涉入的多寡，很多是看他們對(duì)設(shè)計(jì)公司的信任，有的公司知道如何在戰(zhàn)略層面上跟設(shè)計(jì)公司合作，有的則不會(huì)，他們只規(guī)定他們要怎樣的顏色、樣子等等。 我們的經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)的設(shè)計(jì)，公司要的都是很基本的東西，只要有功能，不要什么太多的設(shè)計(jì)，不需要包括太多的技術(shù)，只要能用就行了。但說老實(shí)話，那樣也可以挺賺錢的，因?yàn)槟悴恍枰ㄌ嗟囊?guī)劃成本，在一個(gè)簡(jiǎn)單的平臺(tái)上就做出10個(gè)不同的東西。但問題是，你的技術(shù)快速標(biāo)準(zhǔn)化，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來越激烈，最終你的利潤(rùn)空間會(huì)越來越小，因?yàn)楹芸齑蠹叶紩?huì)做出個(gè)跟你一樣的東西。這也是為什么美國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較強(qiáng)的原因，站得更高一些，在各個(gè)不同層次競(jìng)爭(zhēng)，多問問幾個(gè)“Why”和“How”。這能讓我們形成更有戰(zhàn)略性的合作伙伴。 Q：你們是否很多時(shí)候需要比客戶更了解市場(chǎng)？ A：很多時(shí)候，我們自認(rèn)我們是最了解使用者的。我們走入用戶生活，了解他們，與他們對(duì)話，找出很多使用者的接觸點(diǎn)。我們可以說是跟使用者天天接觸，去了解他們?cè)趺瓷?、怎么工作以及怎么玩? Q：所以如果有客戶要制造產(chǎn)品賣給中國(guó)消費(fèi)者，你們就要到中國(guó)當(dāng)?shù)厝プ餮芯繂幔? A：是的。我們有人在那邊。 Q：你能談?wù)勀銈兊闹袊?guó)的計(jì)劃與策略嗎？ A：我們?cè)谥袊?guó)做了些事情，加深了對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的了解。另外，我們還和清華大學(xué)與當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)公司有合作。中國(guó)的市場(chǎng)研究還有些薄弱，對(duì)高層次思考的需求還沒有完整浮現(xiàn)。因?yàn)椴还苣闶欠褡魃羁萄芯浚M(fèi)者行為可能沒太大差別。你得這么理解這事，中國(guó)的市場(chǎng)可以說是從無到有，許多產(chǎn)品原本不存在市場(chǎng)上，你不管拿出什么東西，人們會(huì)照單全收，不論好壞，也不需要你在技術(shù)上有多領(lǐng)先。因此在中國(guó)，我們看到打市場(chǎng)的仗看的是誰出手的速度快，誰提供的尺寸全，價(jià)格多低，等等。中國(guó)現(xiàn)在要的是快快快，做做做，用營(yíng)銷的力量如水漫金山般把市場(chǎng)占領(lǐng)。這策略是有效的，錢是賺到了。但這樣做的問題是：大家都在這樣做，你的優(yōu)勢(shì)在哪里？ 當(dāng)大家都有了，要如何才能做到更好？要知道，從“無到有”，到“有到更好”，這之間的難度增加是巨大的。但中國(guó)站在起跑線的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，還普遍缺少創(chuàng)新文化，不論是習(xí)慣于那種“你告訴我要做什么，我來替你做”的做事方法，或是從歐美市場(chǎng)取得模式，然后說“我也可以復(fù)制。而且可以做的更快。”，缺少的是，原創(chuàng)的發(fā)明與深刻的理解他們用戶的真正需求。 Q：你指的是中國(guó)本土品牌的心態(tài)吧？ A：是的。他們有一天肯定會(huì)跟上的。在美國(guó)，大企業(yè)如IBM也走過同樣時(shí)期，LG也是。現(xiàn)在LG有三百名設(shè)計(jì)師，已經(jīng)不太需要我們的協(xié)助了。要進(jìn)來就要從底層去了解使用者，去找到可以競(jìng)爭(zhēng)的理由，不可能只是在技術(shù)和低成本上去競(jìng)爭(zhēng)。 Q：就你所接觸到的客戶中，想進(jìn)入中國(guó)賣東西給中國(guó)消費(fèi)者的需求有增加嗎？ A：有些產(chǎn)品在這方面的需求要比其它產(chǎn)品高。消費(fèi)品方面，中國(guó)當(dāng)?shù)毓疽呀?jīng)做得不錯(cuò)，因?yàn)槊艿?，產(chǎn)品的更新?lián)Q代又很快，外人很難進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。高科技公司則逐漸加大力度，像戴爾與宏達(dá)。宏達(dá)在中國(guó)賣得不錯(cuò)，有很好的特色產(chǎn)品。中國(guó)一些本土的品牌，像聯(lián)想(Lenovo)，就跟我們談過，雖然他們覺得時(shí)機(jī)未成熟，但相信他們?cè)诔@個(gè)方向。還有海爾(Haier)，也跟我們接觸很久了，他們想進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。只是因?yàn)槲覀兊目蛻粲蠰G，所以我們沒有辦法幫他們。但是我可以預(yù)見在今后的五年里，將是一個(gè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，會(huì)決定誰是將來最大的贏家，誰頂多跟著分到一杯羹。要在同等的價(jià)格、速度、技術(shù)等等方面去競(jìng)爭(zhēng)，你要有與眾不同的條件才能在這竄升的市場(chǎng)中脫穎而出，。我們跟很多中國(guó)的設(shè)計(jì)公司聊過，能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的設(shè)計(jì)公司真的不是很多。 Q：意思是說，許多中國(guó)的設(shè)計(jì)公司仍未能跨出所謂第一回合的競(jìng)爭(zhēng)模式？ A：是的。有的雖然有這個(gè)認(rèn)識(shí)，但是仍無力把這方面的技能說服大公司采用。我看許多中國(guó)的大品牌，像TCL跟聯(lián)想，他們也知道不可能從國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)公司得到他們要的東西，那是不夠的，但也不知道要怎么到海外的顧問公司去找，他們不了解那邊的文化。所以我希望我們能夠填補(bǔ)中間的這個(gè)空白。 Q：很多公司認(rèn)為設(shè)計(jì)是一個(gè)投資回報(bào)率的問題，他們會(huì)想請(qǐng)一家高級(jí)設(shè)計(jì)公司，就必須要回答有沒有商業(yè)上的意義，以及何時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)它的商業(yè)價(jià)值。你覺得大概哪個(gè)階段的公司請(qǐng)高級(jí)設(shè)計(jì)公司的收益最大？ A：任何時(shí)候，你一定要把百分之十的預(yù)算拿來做研發(fā)。索尼(Sony)本來有個(gè)這樣的金字塔結(jié)構(gòu)：低端大部分產(chǎn)品是利潤(rùn)主力產(chǎn)品，它們不是最耀眼的，但是賺錢最多的；中間是主流的、流行產(chǎn)品，它們是樹立索尼品牌的最主要力量，運(yùn)用技術(shù)來賺更多的錢；最上面是試探性的、前衛(wèi)的產(chǎn)品，目的主是要發(fā)掘使用者，試驗(yàn)新技術(shù)，這種產(chǎn)品并不是真正為了立刻賺錢。而是為了賺明天的錢。 索尼遇到的問題是，中國(guó)與韓國(guó)在底端這一塊在這幾年攻城略地，把很多利潤(rùn)都帶走。索尼在低端那一塊賺不了太多的錢，連帶影響了前瞻性研發(fā)項(xiàng)目的資金投入，本來計(jì)劃中研發(fā)的項(xiàng)目在幾年后要投入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最后竟然逐漸與其他公司成為了同質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)，這也是為何他們不能在電視技術(shù)上做研發(fā)投資，最終的表現(xiàn)竟落后于韓國(guó)三星(Samsung)。而對(duì)一些身處快速移動(dòng)的科技產(chǎn)業(yè)，如日立(Hitachi)，先鋒(Pioneer)這些公司都必須要做十年期的研發(fā)投資在科技上。一旦產(chǎn)品成熟時(shí)，價(jià)錢跌得太快了，預(yù)期回報(bào)率太低了，同樣沒有足夠的利潤(rùn)。這是個(gè)很關(guān)鍵的循環(huán)，這就是為何很多公司越來越難自己生存，一定要找合作伙伴。有公司在中國(guó)就是找合作公司把一項(xiàng)技術(shù)授權(quán)給你，你幫它把產(chǎn)品做出來，我們獲利共享。那么中國(guó)公司有可能研發(fā)屬于自己的技術(shù)嗎？我認(rèn)為現(xiàn)在還沒有，但是他們將來一定需要這么做。 這是為什么消費(fèi)性電子產(chǎn)品領(lǐng)域的金字塔中層這塊呈現(xiàn)一種真空狀態(tài)。底端有很多很多低價(jià)的產(chǎn)品，例如在中國(guó)或是美國(guó)零售商沃爾瑪 (Wal-Mart)，只要產(chǎn)品已成熟，價(jià)格一下降，轟！--所有人都有了。大家都搶著要，但是利潤(rùn)都被零售商吸收了。反看另一端，你要做高階的產(chǎn)品就得像蘋果電腦(Apple)做一樣的，那你要能把所有接觸點(diǎn)天衣無縫般地做的很好，比如客戶怎么買、你要打造什么樣的品牌，品牌在這里是至關(guān)重要的。這個(gè)世界上沒有第二個(gè)iPod(蘋果的MP3播放器)，iPod就是iPod，第二名就是差了十萬八千里遠(yuǎn)。即便是Creative, 它的市占率是很低的。蘋果的做法就是他們要么不拿，要拿就是要整個(gè)市場(chǎng)。要做出這樣的東西，絕不是單單模仿它的白色外殼，而是一個(gè)整體的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)過程，從音樂下載、易用性、包裝、店面、使用體驗(yàn)、以及品牌等等，那不是別的公司可以輕易做的來的。看看MP3的第二名三星，Creative就賺不了什么錢，以他們的市場(chǎng)占有率來說，毛利太低了。蘋果并不是技術(shù)的發(fā)明有多領(lǐng)先，他們是第一個(gè)把在各個(gè)方面都整合的很成功。他們很會(huì)做品牌，iPod并不被視為MP3，它就是被視為iPod，你買的是iPod的風(fēng)格、理念、經(jīng)驗(yàn)，你要買的不是那個(gè)設(shè)計(jì)、音樂本身或者是那個(gè)按鈕等實(shí)體的設(shè)計(jì)。實(shí)體設(shè)計(jì)可以轉(zhuǎn)眼輕易的被抄襲，但使用者體驗(yàn)是產(chǎn)品各個(gè)方面的接觸點(diǎn)特點(diǎn)共同創(chuàng)造的，非常不容易被模仿或復(fù)制。 Q：比方說，中國(guó)有一家做MP3的公司，剛跨越第一回合的競(jìng)爭(zhēng)，拿到了第一桶金，想要再往下一回合走。他們問：ECCO能幫我做完整的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？ A：每一家公司都有它的優(yōu)缺點(diǎn)，為何蘋果是蘋果，那一家公司是那一家公司，你不會(huì)想去模仿別人，蘋果有他的獨(dú)特理由到底為何成為他今天的自己，你要去看你今天的成功為何，在什么階段，對(duì)外品牌形象是什么？你有不想成為的，你有不可以成為的，接受它。你可以買下這家公司、你可以去讓它成長(zhǎng)，但是你不要想變成你不可能變成的東西。你可以通過自己的途徑獲得成功。你不可能成為第二個(gè)蘋果，因?yàn)榈诙€(gè)蘋果是不會(huì)成功的。品牌是有意義。你可以是橘子，但不會(huì)是蘋果，因?yàn)樘O果跟橘子是不一樣的體驗(yàn)，是不同的味道。所以每家公司都可以與眾不同，培養(yǎng)出公司自己的品牌體驗(yàn)是很重要的，如果你現(xiàn)在沒有也不必氣餒，但是你要找出屬于自己的品牌體驗(yàn)，每家公司就是要有自己的樣子，在自己的品牌內(nèi)建立你的接觸點(diǎn)，你必須自己去找出自己的樣子、找出自己的競(jìng)爭(zhēng)力跟競(jìng)爭(zhēng)位置。 人的模樣、個(gè)性、頭腦就好比是一個(gè)人的品牌。比方說愛因斯坦，史蒂夫‧喬布斯 (Steve Jobs)，他自己的樣子就是品牌。有人發(fā)明了回形針，盡管你天天使用，但是你不記得他是誰。戴爾(Dell)的銷售做得很好，雖然他們不擅長(zhǎng)做有個(gè)性、有趣的東西，但是你可以在電腦上敲幾下鍵盤，幾天之內(nèi)就能收到你訂購(gòu)的電腦，這就是他們的品牌，是他們成功的理由，不是靠廣告。有時(shí)候我們?nèi)丝雌饋矶家粯拥瞧鋵?shí)不一樣，我們可能有類似的眼睛跟鼻子，但是組合起來不一樣，比方我記得約翰，我不會(huì)只是因?yàn)樗谋亲友劬τ浀盟?，我記得是整個(gè)人的樣子，但是更深入一點(diǎn)我想起來他有個(gè)好嗓子。品牌跟人是一樣的，你可以記得一個(gè)人的面相，然后更深入去認(rèn)識(shí)不同層面，如同去認(rèn)識(shí)一個(gè)人。甚至是想起來他工作很努力，一個(gè)完全不同維度上的東西。 Q：為一個(gè)產(chǎn)品或品牌打造特定的個(gè)性，所費(fèi)不茲。是否在某個(gè)階段方能看到成本效益？ A：我認(rèn)為當(dāng)你要跟其它公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，不論在哪一個(gè)階段，你都需要很強(qiáng)的個(gè)性，尤其是面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，必須要靠品牌個(gè)性脫穎而出，不然你就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力。這是為什么如果你只是作OEM代工你不需要強(qiáng)烈品牌個(gè)性，你需要的更多是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。 Q：中國(guó)很多公司把ODM設(shè)計(jì)代工出來的產(chǎn)品貼上商標(biāo)就賣出去了，是否可以說這不是品牌個(gè)性的塑造，而是銷售渠道上的爭(zhēng)奪。 A：沒錯(cuò)。那種情況只要你渠道做了，價(jià)格比人家低，出手快。同樣手機(jī)，便宜二成，三成，就好了。品牌個(gè)性在哪里？品牌體驗(yàn)在哪里？仔細(xì)想想，今天別人找你做生意的原因就會(huì)是下次找你做生意的原因。這一次因?yàn)槟憬o的價(jià)格很便宜就來買你的產(chǎn)品，那么下次就還是沖著價(jià)格來找你。如果你可以永遠(yuǎn)比別家便宜，人家可能就會(huì)一直來找你。要是明天人家找到比你更便宜的，那就對(duì)不起了，他當(dāng)然就去找別人了。你的品牌就沒了。 Q：照你所說，出手時(shí)間對(duì)于第一回合競(jìng)爭(zhēng)是很重要的，只要快點(diǎn)做出來就有獲利，這就是現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)的寫照?；ê芏鄷r(shí)間做研發(fā)，在時(shí)間上可能劃不來。利用代工、貼牌，可說是打入市場(chǎng)的捷徑了。請(qǐng)問怎樣從現(xiàn)在這著重于打入市場(chǎng)的戰(zhàn)略，提升到下一層次的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？ A：那要看公司自己的信念，要不要認(rèn)真長(zhǎng)期玩下去，要不要做市場(chǎng)的第一。有些CEO說我們需要，請(qǐng)幫幫我們，但是我們會(huì)先跟他們好好談一談，了解他們的現(xiàn)狀和需求。我們也許會(huì)說，你們不一定需要我們的設(shè)計(jì)。你們想為何設(shè)計(jì)會(huì)幫助你？你了解你的顧客嗎？我們?cè)O(shè)計(jì)固然做的很好，但是我們可以幫你做更多別的事，我們可以幫你問題擬定策略。你們本來的設(shè)計(jì)能力說不定就夠了，成本低，反應(yīng)快。除非你原來的設(shè)計(jì)不能幫助你，那我們可以來幫助你。這是為什么當(dāng)一家專門做原子筆的公司開始是找我們做一支筆的設(shè)計(jì)，但我問你知道么，未來數(shù)字時(shí)代可能用不到筆了！這是更重要的問題，而不是單純一支筆的設(shè)計(jì)問題。我可以替你設(shè)計(jì)十款筆，可是很抱歉未來可能根本就沒筆的需求了。那為何還要設(shè)計(jì)筆呢？我們不再是探討筆頭如何做，筆身該粗該細(xì)。你必須要知道未來趨勢(shì)是怎樣演變，才能給自己正確的定位。而不是投身于低層次的競(jìng)爭(zhēng)，或是打短期的低價(jià)戰(zhàn)。 Q: 總體來看，是不是可以說設(shè)計(jì)戰(zhàn)略制定和以用戶為中心的研究是艾柯(ECCO)的長(zhǎng)項(xiàng)？ A: 那的確是ECCO與眾不同之處。此外，我們較擅長(zhǎng)將各方面因素作整合性思考，從而最終拿出一個(gè)具有說服力的方案。而這些僅是基本的思考，真要做好是不能只停留在這階段。 我們相信，外觀設(shè)計(jì)漂亮固然重要，但更重要的是得讓它設(shè)計(jì)的聰明、合宜。很多時(shí)候，過于注重外觀設(shè)計(jì)反而適得其反，多余的零件和功能都屬于過度設(shè)計(jì)。因此，我們要找出對(duì)的時(shí)機(jī)作對(duì)的事情，用對(duì)的方法，找出對(duì)的用戶，設(shè)計(jì)出對(duì)的功能，而用戶研究就是為了找到這些正確的信息―― 這才是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的真義。 |
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